从炸油条到掌控餐饮王国

　2007-9-25 14:12:59 　[本网编辑]

　　创立品牌，图的是一个长远

　　简单模仿洋餐饮的连锁经营，让“小蓝鲸”实现了跨越式发展，但同时也出现了不少问题：洋快餐“千店一味”，得益于其主要顾客群——青少年的好胃口，而主要顾客群为成年人的中式餐饮业，因成年人见得多、味口刁，如果千店一味，将会死路一条。当时，麦当劳、肯德基这两家洋快餐的国际名牌企业已经在中国快餐市场形成逼人之势，刘国梁拥有的小蓝鲸虽然是经营中式餐饮的酒楼，与经营快餐的肯德基、麦当劳并无竞争之势，当他眼看着周围的中式快餐店纷纷在洋快餐的冲击下落马时，一种民族的自尊使他立下宏愿：要创建中国中式餐饮连锁企业的航母，创中国餐饮企业的名牌！

　　已成为大企业家的刘国梁为了把“小蓝鲸”办好，付出了极大的心血，他狠抓各连锁店的菜肴和服务质量，经常“微服私访” 去“小蓝鲸”各分店“消费”。发现问题立即找到有关责任人进行处理。在他的影响下，“小蓝鲸”上下逐渐形成了“顾客至上、质量第一”的服务意识。这时候，报纸上报道了一些消费者由于食用不健康食物而造成中毒的现象。一时间，健康的观念深入人心。独具匠心的刘国梁抓住这一时机，于1996年首创了“科学美食，营养均衡”的餐饮饮食新观念，并与武汉军事经济学院联合研制了“电脑配餐”，填补了当时国内空白。为了真正让所有小蓝鲸顾客“吃出健康来”，他对酒店提出了“健康、美味、环保、时尚”的追求，甚至违背酒店业经营惯例，提出不让顾客空腹饮酒，不让顾客乱点菜，不让顾客多点菜，虽然少了些收入，但却因此赢得了顾客的赞誉。

　　当时在武汉，有许多来自广州、四川的名餐馆由于这样那样的问题纷纷倒闭。外来餐馆的“水土不服”给善于思考的刘国梁敲响了警钟。他没有被困难吓倒，而是深入到各地进行调研，为小蓝鲸在外地的扩张做准备。他在国内中餐业界首推“多品牌差异化连锁”战略，即根据不同的地域特点，在统一品牌之下，实现菜肴的本地化和差异化。同时，他斥巨资对“小蓝鲸”这一品牌进行整合升级，取得了很好的社会效果，从此，“小蓝鲸”真正依靠品牌走向了全国连锁之路。

　　这一系列成功的营销策略，让“小蓝鲸”在国内中式餐饮连锁受挫之际，找到了一条适合自己发展的道路，使企业连续两年超越众多洋餐饮企业，成为江城餐饮企业的龙头战舰，直至2000年底，小蓝鲸在湖北省境内已开连锁店21家，仅武汉市就有10家连锁店。

　　2002年，经过精心的筹划，“小蓝鲸”北京大钟寺连锁店顺利开业。在北京小蓝鲸红红火火的同时，沈阳、长春、哈尔滨、呼和浩特等北方城市又掀起了“小蓝鲸旋风”。刘国梁终于完成了“小蓝鲸”由南向北的扩张。中国餐饮业超级航母已初露端倪。

　　2003年，在进行全国扩张的同时，乘南北两家管理公司迅速拓展连锁市场之势，刘国梁又有大的动作。作为主业的餐厅和管理公司也在行业内率先导入ISO9000质量管理体系，同时小蓝鲸北方酒业公司、与中国人民大学合作创办的小蓝鲸商学院开始运作，小蓝鲸集团的目标是在五年内将主业的下游行业——饮料及食品工业发展成为集团又一个新的经济支柱，届时，小蓝鲸品牌的各色酒水、饮料，由小蓝鲸特色菜肴衍生的包装食品均将成为新的利润增长点。

　　朴素本色，认定自然的才是最好的

　　随着“小蓝鲸”的名气越来越大，身为老总的刘国梁早已是千万富翁。“阔”起来的刘国梁，依然不失昔日农家孩子的本分和踏实，始终那么低调。成功之后，他为自己“提炼”出了两条“发家秘诀”：

　　第一，成功离不开坚持。刘国梁说，许多人缺少的不是才干，也不是没有机遇，而是认定了一个目标后，没有坚持下来。曾几何时，房产、证券……投资热此起彼伏，多少昔日大款栽了跟头，一蹶不振。刘国梁也曾有过数次转行发展的良机，几经考虑后，都放弃了。他认为，仅因一时之利，转营自己不熟悉的行业，前途难卜，也必然分散主营业务的精力。最后可能进退失据，十分危险。在他看来，餐饮行业有做不完的生意，挖掘不尽的商机。

　　第二，要成功先要学“做人”。功成名就后的刘国梁，没有一丝“阔人”的痕迹。不抽烟，不喝酒，不打牌、不跳舞的他，最大爱好就是买书订报。他似乎总是那两套衣服，一条皮带用了好多年，一双鞋子穿破为止。他和职工一样吃食堂，一辆平常之极的轿车常被企业事务占用，他也“打的”、坐公汽。许多老板养“小蜜”，而他身边的秘书，从来都是男性。对自己近乎苛刻的刘国梁，却从不拖欠员工半分钱工资，他还为各类公益事业捐助数百万元，回想昔日打拼时的艰辛，他常感叹小业主的不易，当某加盟店无力支付零售商货款时，他甚至垫付了300多万元的货款……

    灯红酒绿，商海沉浮，多少人翻船落水？也许，正是有了自己做人的原则，才有了今日的“小蓝鲸”、今日的刘国梁。

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